──39worksからdocomo STARTUPへリニューアルした背景には、どのような狙いがあったのでしょうか？

朝生さん：挑戦したい社員に対して、会社としてさらなる支援ができるよう、コミットメントを強めたいという狙いがありました。
39worksの時も、挑戦したい社員を後押ししていく気持ちはありましたが、私たち事務局が支援できる範囲が限られていました。事業部移管や子会社化といった「ドコモに紐づく事業を生み出せる」可能性のある社員に対してしか、支援できなかったんです。
そのため、挑戦する社員自身に、ドコモがやる意義やドコモへ還元できるメリットを言語化してもらう必要がありました。その結果、「やれない」「やらない」と感じてしまう社員もいたと思います。
今回のリニューアルで、「新規事業に挑戦したい人は誰でも一緒に挑戦しましょう」と、大手を振って言えるプログラムになりました。

──具体的には、どのような仕組みを導入されたのでしょうか？

朝生さん：GROWTHから新規事業の専任となれる制度や、事業化に至らなかった場合に元の事業部へ戻れる制度など、具体的な仕組みはいくつかあります。その中でも一番大きな変革は、マイナー出資やスピンアウトという新たな選択肢を制度の中に設けたことです。制度として明示できたことで、会社として「どんな事業への挑戦にもコミットする」という決意を、社内に伝えられたのではないでしょうか。

田上さん：この制度を設けたあと、社外の方とお話した時に「会社がどうしてそこまで支援するのか」と聞かれたことがあります。社員がローリスク・ハイリターンで事業に挑戦できることを目指すdocomo STARTUPにとって、「会社が代わりにリスクをとるよ」というメッセージを含むこの制度はとても重要な変革でした。

──リニューアルにともなって、3つの取り組みも新たに整理されましたよね。3つの取り組みについてはどのような狙いがあるのでしょうか？

朝生さん：参加者がどこに参加すればいいのかわかりやすくする目的で、各活動の役割を明確に整理しました。COLLEGEは誰でも挑戦できるようにすること、CHALLENGEは優れたアイデアを選抜すること、GROWTHは優れたアイデアを大きく育てていくことが役割です。COLLEGE、CHALLENGE、GROWTHの順に事業が育っていくことをイメージしています。

田上さん：CHALLENGEとGROWTHでは、ある程度シビアに「今このアイデアを事業としてやるべきかどうか」を判断していきます。特に、GROWTHは事業化に向けた協業パートナーの獲得や実際のサービス提供・マーケティングを通じた検証など、事業性があるかどうかを判断するための検証活動に当たります。

COLLEGEは39worksにはない取り組みでしたが、新規事業に初めて挑戦してみる人のための舞台として新たに用意しました。仮に次のフェーズに進めなかったとしても、持ち帰って自分の仕事に活かせるものが得られる取り組みにしたいですね。

──先ほど「優れたアイデアを大きく育てていくこと」がGROWTHの役割だとお聞きしました。docomo STARTUPの取り組みの中で、GROWTHが目指していることを教えてください。

朝生さん：まだまだdocomo STARTUPの存在を知らない社員もいます。挑戦したい社員にdocomo STARTUPの存在が届くようにしていかなければなりません。まずは、すごいと思ってもらえるような成果をあげていくことと、その成果を成功事例として社内外に発信していくことを目指します。そのためには、社外にサービスとして出すまでの速度を上げていく必要があります。仮説検証が進んでいたとしても、社外に出ていかなければ、結果として見せられません。

田上さん：具体的には、GROWTHで検証を開始してから、遅くとも2年以内には、どういった形で事業化するのかを決めるようにしたいと思っています。39worksの時には、長く検証を続けてしまうという課題がありました。慎重に物事を進める通信会社としての社風が表れている部分でもあります。これからは、サービスをいち早く社外に出し、事業として成立させられるよう目指していきたいです。

──事業を早く社外に出していくために、GROWTHの支援で工夫されていることはありますか？

朝生さん：プロダクトを作り、サービスを世に出し、マーケティングをし、検証結果を元にPDCAをまわしながらPMFまで支援していくという動き方は、39worksの時から変わりません。そこへ、新しい支援内容を2つ追加しています。
1つ目はSTARTUPコースと名付けた、社外から資金調達する新たな試みです。STARTUPコースでは、社長となる社員に自ら資本政策を立ててもらいます。GROWTHの事務局は、ベンチャーキャピタルとのつながりや資本政策の計画に対して支援します。
2つ目はドコモの事業部や外部企業などと協業するための支援です。大企業の社内スタートアップだからこそできる成長スピードを叶えるために、ドコモとして何ができるかを考え、計画・支援するという内容になっています。

田上さん：後者は、39worksの時もやっていたことでした。GROWTHでは、協業パートナーとの契約から体制検討の支援など、改めてメニューとして明示化しました。

朝生さん：取り組みの本質も39worksの時から変わっていません。幅広いネットワーク、高いスキルをもっている方と、どうご一緒しながらいかに大きなインパクトを作っていくかを大事にしています。

──支援内容に社外からの資金調達や協業を明示したことで、「共創」も増えていきそうですね。

朝生さん：そうですね。39worksの時はPMFのフェーズ以降にしか、共創的な関わりを持てていませんでした。docomo STARTUPでは、アイデア創出の段階から共創や社外の視点を入れていきたいと思っています。

田上さん：すでに、ベンチャーキャピタリストの方にはアイデア創出段階から入っていただいています。COLLEGEでは講師として登壇していただいたり、CHALLENGEでは初期のアイデア選定から入っていただいたり、多様な方法で協力していただいています。

──社外の方との共創が増えることによって、期待する変化はありますか？

田上さん：早い段階から多様なスキルを持った方と共創することで、事業を育てる速度をあげたいというのはもちろんあります。ただ、それだけでなく、社外の文化を学んで取り入れていきたいという期待もあります。ドコモ内のルールは、通信事業に最適化された意思決定に即しています。ゼロイチで事業を作る場面には、より最適な意思決定があるはずなので。

朝生さん：社内にいると、自社の意思決定に対しても気を遣う場合があります。しかし、新規事業であれば、自社ではなくお客さまに向き合うことをより強く意識すべきです。自信が持てる状態まで仮説をブラッシュアップしていくために、時間も頭も使ってもらいたい。共創を通じてドコモ社員にそうした変化が起こることを、とても期待しています。

──とはいえ、会社の意思決定が介在する場面もあるのではないでしょうか？

朝生さん：もちろん、あると思います。そこは、GROWTHが支援する想定です。チームのやりたいことを会社に対して翻訳し、稟議を通す。こうした社内に向けた活動はGROWTHの事務局がカバーします。
なので、新規事業チームには事業に本気で向き合えるようになってもらいたいです。事業に本気で向き合えるようになることは、お客さまに向き合う文化を作っていく礎になると思うんです。事業をリリースし、社外に出ていったあとにも役立つものだと信じています。

──最後に、どんな方にGROWTHに集まってほしいかを教えてください。

朝生さん：社内であれば、何か新しいことを始めたくてモヤモヤしている人。もしくは挑戦するための選択肢がなかなか見つからない人に集まってもらいたいです。社外であれば、フリーランスや副業人材など、専門領域がありかつ高いスキルをもった方々やお互いにとってメリットのあるパートナーを探しています。個人の方でも企業でも、事業について共に考えていけるような対等な関係を築いていきたいと思っています。

──そうした方に改めてアピールしたいdocomo STARTUPの魅力はありますか？

田上さん：事業が成功した暁のリターンはもちろん、その過程にも期待していただきたいです。ドコモには、最新技術に敏感な人や志が高い人が多い。そういったメンバーと一緒に挑戦できることが、docomo STARTUPならではの魅力ではないでしょうか。

朝生さん：あとは、大企業の社内スタートアップだからこそできる戦い方を楽しんでもらいたいですね。すでにご一緒している方からは「ドコモだとベンチャー複数社に関わるのと同じような経験ができる。様々な段階、複数の事業軸にコミットできるので多角的に視野が広がる」といったフィードバックをいただくこともあります。興味がある方は、ぜひ気軽に声をかけてください。